雷军:我大概一半的时间都在寻找人才

来源: 佰世猎英作者: BAK 发布时间: 2020-08-14

最近，一则华为给某应届毕业生支付156万年薪的消息受到多方关注，不同的解读满天飞……事实上，“企业间的竞争归根结底是人才的竞争”几乎已成为所有领导者的共识，雷军曾公开强调“我大概一半的时间都在寻找人才”。但是在日常工作中，我们佰世猎头也发现，很多广州企业尽管不断强调人才的重要性，而具体对如何定义人才、选取人才及发现人才方面却往往显得不得章法，力不从心。很多时候，选人仅是凭借“一把手”的感觉，实际上，这事多半不靠谱。

如何把人选对，在我看来，要做好3件事：第一，定义人才标准，即要回答：什么样的人，才是自己企业最需要的人；第二，思考看人方法，即要思考，用什么方法，才能把人看准；第三，创造人才涌现机会，即要设计一定的方式，看见那些平常看不见的人，使之涌现出来。

定义人才标准

毫无疑问，不同的广州企业有不同的用人标准，对人才的定义也不尽相同，然而真正花时间、精力思考自身企业人才标准的领导都并不多见。比如IT、互联网、金融企业往往偏爱高智商、高学历人员，更看重个人创造能力；与之对应的是，大部分制造业更看重人才动手能力、“按部就班”的执行能力，“听话、照做”往往是很多劳动密集型企业对“人才”的定义。前者如谷歌、微软、华为，后者如格兰仕、富士康等，因此在一个地方所谓的“庸才”，在另一个地方，很可能就是“抢手”的人才。

所以，之于企业领导者而言，选对人才的第一步是要思考清楚什么样的人是“我”企业的人才，并且要将这一标准自上而下达成共识，更进一步要设计好激励具备这些特质的员工的激励机制——让具备这些能力的人能够更好地发挥其某一方面的才能，让暂时不具备这些能力的人能够更好的培养这一特质。

思考看人方法

选对人，不是一次性工作，而是持续性过程。人是会变的，有的人会快速成长，有的人会停滞不前，有的人说得很好，但经不住事的考验，有的人在别的公司做得风生水起，但是招来之后也可能一败涂地，我之前就碰到一个老板向我吐槽——某某某在我这里干了一年，什么成绩也没有做出来，后来去了同行的一家公司，结果半年下来就做得有声有色。这里提供两种看人的方式：一是战壕中看人，二是全周期看人。

其一，战壕中看人

如何了解一个人？简单了解肯定不行，而需要高频的接触，近身的观察，以及并肩战斗。比如，事不关己时，此人是仍然积极参与讨论，还是已经开始神游；遇到困难时，此人是仍然斗志昂扬，甚至被激发出更大动力及创造力，还是已经缴械投降；遇到冲突，尤其是会影响自身利益时，此人是顾全大局，还是自私自利等。

举个例子，亚马逊是全球领先的云服务企业，从零做到现在巨无霸的主要推手是安迪-杰西。当年，亚马逊决定推进云业务时，亚马逊创始人贝索斯提名杰西，不少人表示反对，最主要的原因是因为他不是技术出身。但贝索斯力排众议，毅然决然地让杰西负责，并且在之后那段漫长的方向不明、研发受挫、各种质疑满天飞的晦暗时间里，给予了长期且坚定的支持。

贝索斯为什么对杰西有这么大的信心？是因为此前，他对杰西长期且深刻的了解。在被委以重任前，杰西做了贝索斯两年的业务助理，相互了解，这期间杰西不仅符合亚马逊的选人标准（实干家、主人翁、内心强大），更重要的是，贝索斯在他身上挖掘出了一项过人的才华——极度痴迷客户，总是能在各种纷繁繁杂中，抓住客户最核心的需求，继而顺藤摸瓜，找到击穿打透的良方。

其二，全周期看人

有些人在大势向好时，做得顺风顺水，然而到了宏观收紧时，就全线歇菜，但也有些人，顺风时能乘势而上，逆风时还能稳扎稳打。有些人善于守成，能把公司的老根据地，经营得很好，但有些人则善于开拓创新。有些人善于管理常规业务，但有些人会觉得常规业务没劲，一到攻坚克难时，就生龙活虎，火力全开。当然，也有极少数人，能在各种外部环境、各种内部挑战下，都做到成绩优异。

因此，看人不能只看一时一刻，一城一池，还要拉长时间周期，还要丰富工作场景，要看他在各种环境、各种挑战下，会如何面对，如何思考，如何行动。这既是考验，也是历练，既是对能力的历练，也是对心智的历练。

尤其是对承担新产品研发、新业务开拓、新市场拓展的人才，一定要给予足够的周期。事实上，很多企业新业务不是市场不行，或者公司的业务、产品不行，很多企业新业务夭折是被内部上至领导者质疑、不信任死掉了，还有就是被主营业务同事们的“眼神”杀死的。

创造人才涌现机会

随着组织规模越来越大，作为广州企业家、创业者及高管，自己目力所及的人，在组织中的占比，肯定会越来越小。在某个项目上，有次单独向客户董事长汇报工作时，董事长提了一个要求：把你观察到我单位觉得不错的人（你按你自己的标准来）列个名单私下交给我……那么，对于平常看不见的人，应该通过什么方式，让他们有机会涌现出来呢？

其一，参与式会议

有的企业开会，是以领导讲为主，从头到尾都是领导者一个人在讲，其它人都是听众。从选人、看人、让人才涌现的角度，会议这样开，实在有点可惜。有位企业家在开会时，总是特别关注坐在后排，列席会议的人员，会议开始时，会请后排人员逐一介绍自己；会议进行中，谈到重大发展问题，也会请他们逐个发表意见。讲得不好，也不批评；讲得好的，大力表扬；讲得特别好的，很可能当场就为自己赢得了一个施展才华的机会。

事实上，全员大会也是公司掌舵人与全体员工面对面的好机会。这为那些敢于提问，敢于发言的人，创造了涌现的机会。在字节跳动公司，全员大会不仅是张一鸣亲自讲，还在全公司范围内直播，而且是为了互动方便，专门设计了弹幕功能。

其二，数字化工具

当下，广州企业招聘的每一位员工都自带数字化工具——智能手机，这是以往任何时候都不曾出现过的，因此如何利用好Z世代员工“数字化”特征，是企业领导者发现人才的一个好工具。比如，较早以前，亚马逊在内部自创了一个名为“点子工具”的内部应用，鼓励大家不要考虑技术上或商业上是否可靠，想到什么创意，尽管大胆畅所欲言。点子工具上的点子，大家都可以自由浏览，高层领导也可以直接看到。

亚马逊Prime会员的最初创意，就源于此。创意提出者是一位级别不高的软件工程师，当这个创意越来越被大家关注，并最终得到贝索斯的鼎力支持，正式启动时，这位工程师也加入了项目组，一个原来默默无闻的人，就这样涌现了出来……

没有人天生就会选人，有些管理者之所以能成为高手，大多也是被逼出来的，看的人多了，踩的坑多了，就会有更多的思考，从而明确选人标准。管理者通过刻意的练习和安排，才能把人看得更深、看得更真、看得更全，才能让平常看不见的人才能涌现。就像一位企业家说的，即便阅人无数，还要持续修炼，要向“一眼看到骨头里”的境界，不断逼近。

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