人才只有两个方向：“人财”或“人裁”

企业要增长，人才是关键，尤其是带领企业前行的管理人才。
 
华为就是一家经营人才的企业。任正非曾说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。
 
华为对于人才的选拔和培养非常重视，可谓“择天下英才而用之”。而华为对于人才的严格要求也是出了名的，这种严格主要体现在选拔标准、后备力量的筛选等机制上。

在这种标准下，华为建立了一支不屈不挠、奋不顾身的职业化队伍，从而使“人才”最终转化为了企业的“人”和“财”。
 

在《华为增长法》一书中将华为的人才发展机制总结为以下三点：
 
1、对每个人开放的人才系统
2、改良的双金字塔模型
3、从人才到“人财”的驱动机制


华为的人才培养和发展从不会搞成少数英雄人物的狂欢。就像华为的赛马机制，就是适用于所有人的，每个人都是上一级的后备军。

想做将军，就必须实打实地干出来才行。谁有机会进入某个赛道，也要凭自己的本事。
 

对每个人开放的人才系统

华为一直都倡导开放的用人态度，所建立的人才系统也是对每个人开放的，大浪淘沙，能上能下。
 
经过30 多年的发展和探索，华为明白，如果企业直接圈定一部分人，说他们就是后备人才，其他人不是，这就是唯心主义，是自我封闭的系统。

因为一旦有了圈子，人就往往只想着两件事：圈子里的事情和圈子外的事情。

圈子里面的人感觉受宠若惊，反而放松了对自己的要求，自觉已经做得很好了；圈子外面的人却感觉受了冷遇，心想再多的努力也是白搭，不如放弃努力。

一个不做加法，一个在做减法，这样的人才发展系统就是在给企业开倒车。企业需要的是群体奋斗，因此人才发展不是培植英雄，而是要创造一种前赴后继的动能。
 
为此，华为在对接班人问题上是这样定义的：“接班人是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人，而是每时每刻都在发生的过程。

每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为，是不断改进、改良、优化的行为。我们要使各个岗位都有接班人，接班人都要承认这个核心价值观。”

这段理性与平实的定义，非常精确地阐述了华为的接班人理念，包含了丰富的哲学思维、管理思想和远见卓识，但真正读懂了这段话的人却寥寥无几。
 
表面上看，华为要表达的是想找什么样的人做接班人的问题，实际上华为时刻都在培养接班人。

每一个进入华为的员工，学历、资历都会自动消失，一切都依据员工的实际能力、承担的责任和创造的价值来进行考核、识别，继而将他们分配到最合适的岗位上去磨炼。

而华为正在通过这种方式建立一种思想导师的培养制度，从新员工开始，就为他们渗透这种接班人的理念和思想，使每一个员工都成为上一个组织的接班人，最终将这一制度从思想上固化下来。
 
所以，每一个进入华为的人，都会成为不同组织、不同岗位上不同人的接班人。只有每个人都抱着这样的信念，华为才会稳健地前行、发展。


华为人才的双金字塔模型

任正非曾强调，在大数据时代，企业要赢得市场竞争的胜利，就必须在数据制高点上抢到一定的市场份额。而赢得胜利的基础就在于改良人才金字塔的结构，使人力资源政策能够支撑起企业的崛起。

为此，任正非表示，在具体做法上，应该拉伸人才金字塔的顶端，让外面的优秀人才有进入的空间和机会。

最终，华为沉淀出了一个分层分类的人才序列——双金字塔模型。

这个双金字塔的上面是平的，因为华为认为，如果人才金字塔是尖的，说明公司是个体领导，不是群体领导，而个别人犯了错误，往往会导致一个公司的灾难。

华为的轮值CEO（首席执行官）制度，就是一种自我批判的制度，是一种防止人为错误的自我纠错机制。
 
双金字塔最上面的人叫思想领袖，他们要不断思考公司未来面临的机会与挑战；他们要创造思想，并对思想进行自省；他们要与宇宙对话、与哲学家对话、与自己的灵魂对话。

就像任正非所说的那样：“一杯咖啡吸收宇宙的能量。”

按照彼得·德鲁克的观点，“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制”。

因此，一个企业的成功，本质上是企业家自己的心灵觉醒。
 
在双金字塔顶层思想领袖下面的是战略领袖。战略领袖的作用是把思想领袖创造的思想翻译成业务语言，再通过战略规划与执行，变成战略落地。

位于思想领袖和战略领袖下面的是商业管理者、职能管理者和业务专家，这些人构成了金字塔的内部结构。

如果说思想领袖和战略领袖是天上的两朵云，云要下雨的话，就必须依靠他们下面的商业管理者、职能管理者和业务专家，以及再下面的业务骨干、基层员工来承接并反馈。

然而综观中国的很多企业，大多数缺了上面的两朵云，自己不造云，只能靠天吃饭了。

 

从人才到“人财”的驱动机制

人才双金字塔模型是一本活的资本总账。

既然是活的资本，就不能让人静态而舒适地停在原地，企业要不断创造员工晋升的机会，让员工前赴后继、浪涌式地前进，让这些活的资本最大限度地增值。
 
其实，真正的人才是“人财”，是那些不断给企业带来价值增加的人。

“人财”是怎么产生的？

就是把没有相关工作经验的“人材”或处在某个岗位的“人才”想办法提拔到一个更高的位置，当他的能力和岗位要求产生差距的时候，就形成了一种内驱力，人才在内驱力的驱动下就会转化为“人财”。这个过程也是员工给企业创造价值的过程。

也就是说，当每个人都处在欠胜任的亚稳态且被内驱力驱动时，组织价值反而能够实现最大化。

业务和组织一直在前进，人一旦停留在貌似胜任的舒适状态，就是“人才”，反而就是不进则退的状态。

“人才”需要通过组织管理，使他们进入被内驱力驱动的亚稳态；如果实在跟不上企业发展的节奏，就只能接受跟不上就淘汰的现实，变成组织的“人裁”。

基于这样的理念，如果晋升成为企业的稀缺资源，那么活的资本就丧失了前进的动能。
 
那么企业如何为员工创造大量的晋升机会呢？“跟不上就淘汰”的理论可以创造一部分，但这显然杯水车薪。

为此，华为推出了到一定年龄和工龄人员的退休制度，这个制度也可以创造一部分晋升机会，但这仍然远远不够。创造大量晋升机会真正有效的办法是把蛋糕做大，把事业做大。

从这个意义上说，人才发展的本质是事业发展。没有事业的发展，人才只能在原地打转儿，活的资本终将变成死的资本。
 
如果从下往上看，双金字塔模型就是一级一级的天梯，即职业发展通道，每跨一级，都是“辛力”与心力的结合；而从上往下看，看到的是一张资本损益表，看到的是每个人的贡献是否大于成本。

可见，市场机制下的企业必须遵从自然选择的丛林法则。