人才世界 | 初创公司不懂人才管理？这几位广州猎头给你支招

人才评估和管理是一门学问。

1、搭班子，带队伍（广州佰世猎头副总）

“搭班子、带队伍”。我认为这个顺序是非常正确的。

我们公司的人才盘点，没有固定的时间，主要以公司战略方向的调整和细化为节点。在业务层面有比较明晰的方向后，顺着需求来梳理组织架构，看哪个位置缺人，再做调整。

找人不能事到临头了再找，公司管理层一定要想清楚，今后3-6个月公司的业务模式是什么，公司会发展到什么规模，到时需要什么人，最好能对空缺职位候选人的年龄、经历都做出基本的要求，然后就要着手让猎头开始约人了。这样做，虽然看起来找人的周期变长了，但是基本能够保证找到的人是合适的。

我在这方面有些经验。曾经有朋友推荐了一位市场方面的大咖给我，当时我还不太清楚，市场也分为品牌、精准营销、公关等不同条线，并不一定大家认为很厉害的就是适合我们公司的，因此有过一些波折。

创业圈子里，有时候职位title会很浮夸。能力一般的人也可以自称某公司总监。如果只是看title，未必能够把他放在真正合适的职级里。这时就需要人才盘点发挥作用。

通过人才盘点，公司能够搭建一个比较理想的人才架构和工作模式：经理级别的员工，我需要关注他们的业绩；总监级别的员工，我只需要帮助他思考工作方法就好，不需要盯着他落实；VP级别的员工，其实在某些方面比我还要优秀，我是受益人。大家在能力、性格等方面可以实现互补。

有时候，入职比较久的老员工可能存在激情不够的问题。这时候，管理层就可以通过人才盘点，把公司需要的能力切片，为老员工找到最适合他目前能力状况的职位，切一块最适合的给他。

2、人才盘点的三步走（佰世猎英猎头CEO）

获取优秀人才、帮助员工成长，这永远是初创公司CEO最重要的工作之一。人力资源是公司的核心竞争力，不同的公司在不同的阶段有不同的方法。

初创公司在初期，由于缺乏资源、公司发展存在很多不确定性，导致很难招聘到足够的人才。因此，在这个阶段，发现并获取人才主要依靠创始人的个人能力。

随着公司的发展，有的人留下、有的人离开，也会有新人加入。公司管理层对于用人的标准和价值观逐步成型后，渐渐可以考虑通过定期人才盘点的方式来发展并运营人才。

这样做可以解决四个问题：适当淘汰，保持人才的流动性；发现好员工，并通过加薪、升职、赋予更多职责等方式留住他；客观评估业务对于人才的需求，根据岗位制定招聘策略；在盘点过程中，统一管理层对于人才的认识，形成客观的评价。

不过，人才盘点更多作用在中层和基层员工层面。高层人才仍然是可遇不可求的。招到这样的人，需要合伙人有足够的魄力。
3、警惕公司里的 “老好人”（广州佰世猎头销售总监）

我会重点把好招聘的关，想清楚我把他招来是要做什么，他自己本人的兴趣和对自己的规划是什么，最后通过他以往的经历和我与他本人的接触，分析一下他是否与公司拥有相近的价值观。

初创公司的团队，需要每个人都独当一面。招聘之初，我会考虑工作量的需求能否对应得上我招一个人的成本。同时，我偏向于找到知识结构、性格方面都和我有所互补的人才。我的脾气比较急，但我的合伙人脾气相对稳重。我是做市场和销售出身的，我的合伙人是做研发出身的。

在团队层面，我也会考虑员工性格组成的平衡。创始人往往会偏好和自己脾气相投的人，觉得这样会有利于团队氛围，但一群老好人对同一个问题形成一致的观点，这对公司来说恰恰是最危险的，因为他们看不到事物的多面性。

初创公司不可能按照大企业的规划来做事情。团队成员的背景或许没有特别亮眼，但是他们的经验是非常行之有效的。我们会尊重对方。

每个人的性格，都会在某些方面有所擅长。即使是 “兢兢业业的老白兔” ，也有他适合的岗位。例如库管这个岗位，就需要一个认真负责、不急功近利的人来做。相应的，在盘点考核时，对这类岗位的绩效标准也要有所调整。如果按照给公司带来的收益算，这样的人一定是吃亏的，以整理的准确率、出库率来算更为合适。

我会把员工定岗在一个位置上，但鼓励员工参与跨部门的项目。如果条件允许，我也会鼓励员工轮岗。我曾在强生工作，那里有轮岗制度，我觉得这件事非常有魅力。年轻人不知道自己擅长什么，在不同岗位上轮了一圈后，可以看看不同风景。现在，一些年轻人来我们团队，也是看重我们有这样的机会。