人才世界 | 你了解胜任力的组织评估和人才甄选吗？
来源: 佰世猎英_猎聘网_渠道 作者: 秩名 发布时间: 2020-03-21
今天，佰世猎英讲的是基于胜任力的组织能力评估建设和人才甄选。
战略制定及运营
在英文里面我们叫做SDDS。首先，一般情况下企业都有一个年度目标，相信大家2016年的年度目标应该已经出来了。这个年度目标是怎么来的？一般情况下是根据长期和中期目标来的，这些目标又是怎么来的呢？是战略目标决定的。跟咱们国家一样，五年规划是什么，然后再到今年要完成多少件大事。
战略目标是什么呢？我要不要成为重庆市龙头老大，我要不要成为这个行业的领军人物，我在什么时间内完成多少销售额，我什么时候会上市等等，这个是我们的战略目标。战略目标是从战略分析来的，那是什么帮助我们做战略分析呢？最著名的就是SWOT分析，它会从内外部条件、我的优势、我的劣势等等方面，帮助我们做战略分析，最后形成战略目标乃至企业年度目标的工具。
企业的年度目标出来之后，我们就开始把指标分到各部门。举个例子，HR需要招多少人，每个部门的指标是多少，每个部门拆成员工的指标又是多少？就是所谓的KPI。然后，我们逐级制定完成计划，如果我想做到这么多，我的企业部门、年度、月度、以及员工的月度、周度、日度计划是多少。
然后再往下是说，通过各种的会议来看你的计划能不能支撑你完成全年的目标，一般来讲企业战略的制定和运营是这个过程。稍微提醒一点点，“存在即合理”，就是老板也好，各部门的领导也好，经常会说：“怎么会这样？当初谁定的这个东西，不合理。”作为HR呢，特别是HRBP随时提醒我们的领导人，“存在即合理”，当时的情况我们可能定的东西就是那个样子的。
HR在这个过程中核心价值是什么？
本质上来讲，HR是代表资方的，工会主席是代表劳方的。所以对于HR来讲，最重要的是提高劳动生产率，但不等于“砍人”。劳动生产率是由什么体现的？是由人才敬业度（参与感）体现的。
胜任力，这个是我们今天要讲的内容；
承诺，这部分主要是说公司对于员工的承诺；
意义，这里面是讲员工在公司工作，他所需要获得的意义。
所以，胜任力大概就包含了下面这几个方面，任职资格、规划、甄选、绩效、发展。现在承诺就是公司对于员工的承诺，比较流行的一个说法是员工价值主张。还有一个就是员工的成长心态，他是不是愿意去学习，愿意不断的提高，跟企业不断的进步，这个就是HR增值的过程。
基于胜任力的组织评估、建设
其实，我们讨论人岗匹配就是在讨论胜任力问题，只不过是两个胜任力问题：一个是岗位的胜任力模型，也就是说我这个岗位到底需要什么样的人。另外一个就是人选的胜任力素质，我这个人选本身是不是胜任这个岗位。HR的招聘经常说，我们要招最合适的人而不是最优秀的人，就是这个意思。如果你要招一个操作工，招一个博士，可能不如中专毕业的人更踏实，所以，要人岗匹配。
岗位胜任力模型的特征有哪几条？
与行业特性有关，快销品和房地产的区别就非常大；
与企业文化相关，外企、国企、民营企业都是不一样的；
与战略发展的策略相关，比如之前万科与万达的战略合作、58同城收购赶集网等，都是企业战略发展的策略；
跟岗位的要求相关，一个地产企业的总经理跟快销企业的总经理的岗位要求是不一样的；
是跟任务情景相关，这个很重要了，在不同的任务情景中，每个人担任的角色是不一样的，比如选秀节目中的评委角色，有的人是负责肯定选手的，有的人则是负责制造话题的；
能够区分出业绩优秀者和一般者。
岗位胜任力跟这六条特点是息息相关的。
判断一个人选，需要天天跟人选打交道，人选的胜任力素质跟哪些有关？
跟工作经验、学习背景、成长环境、性格、专业、工作行业、经验等相关。个人认为判断一个人选，最相关的素质是人选的传记特征，何为传记特征？就是一个人6岁之前所形成的特征。公安大学的一个教授研究所有的贪官后，找到他们共有的特点，总结出四句话：
第一是贫困潦倒的童年；
第二是寄人篱下的少年；
第三是颠沛流离的青年；
第四条飞黄腾达的中年。
写这个的时候还没有爆发陈水扁事件，现在回头来看，陈水扁完全符合这四条特性。在这里引出6岁之前形成的传记特征是非常重要的。
中国有一句老话非常受用——“3岁看大，7岁看老”。孩子在3岁之前喂得好，基本上身体不错，不会生病。7岁之前是培养传记特征最重要的一个年龄段，是不是独立？是不是自信？是不是乐观？是不是可以不动摇？可不可以爱别人、敬畏其他人？都是在这个时候形成的，所以把这条放在了第一位，面试的时候不一定能聊上来，但是入职的时候可以聊聊小时候的事情，就可以更多的了解人选。
第二是跟成长环境有关，就长大了以后成长的环境怎么样。
第三是与所学的专业、工作经历，特别是跟第一任老板有关。
第四个是跟你的学习力相关。
第五是跟星座、血型、颜色、MBTI有关。
个体潜在的深层次的特征，这个冰山理论，显露在外面的是你的行为和一部分的知识、技能，但是很多东西是在冰山下面的，到底是怎么样的，性格决定命运。
这个就是人选的胜任力素质，挑人的时候基本上看这些方面差不多了。
组织能力评估的过程是什么呢？
第一级判断是说这个能力评估不合格是系统问题还是人的问题。系统问题一般是说我这个岗位应不应该设置、岗位的胜任力模型选择到底对不对，这是系统的问题。当系统的问题遇到问题的时候会选择建立、优化或者是调整这个系统就可以了；如果是人员的问题，需要做第二级判断，工作态度问题还是能力问题。如果是态度问题，再做判断，工作表现OK吗？如果说工作表现是OK的，那你就需要给他相应的激励，一般是赋予他更大权力和责任的工作。如果说工作表现不OK，可以PIP，就是集中改进，改进不了就劝退。
如果说不是态度问题，是能力问题，这个时候再做一个判断，是说这种能力可以在短期之内被培养或者转移吗？如果说可以培养就培训，如果说可以转移就做调岗。
这一套是比较简化的组织能力评估的过程，任何企业谈组织能力的时候，谁直接跳出来谈培训问题，或者负责人说HR没有招到合适的人，先按这个思路来思考。
如果要是HR在领导做这件事的过程中，跟最早期的SDDS，战略制定和运营的模型放在一起，上面是要什么样的业务结果，无非两个：最大化销售额、最优化的成本。业务目标是什么，然后做评估，评估的过程就是刚才的过程。
评估结果，HR要做两个部分，一是建立个人能力，二是建立组织能力。再往上就是最大化组织的胜任效能，提升胜任效果，执行正确的计划和正确的执行效能的计划。这是对应到HR所有的系统，HR系统在组织能力建设当中的应用，在建立个人能力里面，最常用的是什么？叫人才规划、招聘、培训、职业发展、人才保留、奖励及认可，员工关系等等。
人才甄选
人才甄选的基本流程是：从宣讲、网申、笔试，这是一个校招的过程，这应该是比较全的一个。
在人才甄选就是招聘过程之前，面试官的准备，第一，清楚这个职位的胜任力的需求，要非常清楚职位的需求。第二，要了解候选人的信息，这需要我们提前阅读简历和职位申请表。第三，我们要重点考虑什么是胜任力。如果说不止一个面试官，我们还有群面，那就要提前商量好分工，谁主导，谁记笔记，谁干嘛。然后需要提前商量好知道什么时候可以停下来了，以及商量好如何处理意见分歧，这是在不止一个面试官的时候要注意的。
准备工作有一个是阅读简历。面试官阅读简历有什么重点呢？
一般主面试官应该是用人部门的人员，并不是HR，但HR也会参与面试。个人认为HR面试的意义不太大，HR应该最后一面，就是看一下这个人的价值观是不是符合就可以了。如果说HR是第一个面的，基本上是有一点浪费资源，在宝洁一面的时候是最资深的人来面试，二面的时候是直接经理加上第二资深的人，加上拍板的人面试，不需要HR，任何岗位只要不是人力资源部招聘都不需要HR。
如果需要呢，HR应该是三面，看他的价值观啊，看他的文化理念啊。
这里讲一下，简历里面第一是要排除硬伤。比如说一年后，这个人不见了；第二是频繁跳槽；第三是突然间换城市。比如前几天猎聘GCDC的猎头顾问打电话，给一个北京的互联网技术人员，可对方突然之间从北京回包头了，作为JVAV工程师，他说回家结婚了。下一个问题是您怎么从包头呆了没多久又回北京了，他的答案是我离婚了，就一年之间的事。这种变化太快的要问一下大概是什么状况。
第二个就是找准定位。就是在目标岗位的要求下，想一下企业现存的人员中有没有满足这个要求的人？是谁？大概是什么样子？
第三是找到面试的要点。面试的要点是什么呢？如果是社招，需要知道他原来企业的优势是什么。如果现在需要找一个万科的人，大家知道万科的运营是很不错的，要知道他是不是集成了原来的优势。如果要招一个中海的人，那中海的质量是非常有名的，是不是去中海招一个运营的人可能稍微差一点，而去中海招一个施工的人可能要好一些。他有没有继承原来企业的优势？要看是不是已经把企业具备的基因据为已有。
第四是看个人的业绩经验。
第五是看初步判断意愿和风险。之前离职的原因是不是在自己的公司今后也存在？企业文化的契合度怎么样？国企跟外企，甲方跟乙方，这都需要一定的转换。关于职业目标呢？比如给想做技术管理的人仅仅是技术的工作，一旦没有技术管理的工作内容，可能就有未来的离职风险。这个是简历阅读里面一些稍微重要的点。
这里非常有必要提醒大家一点，面试风格是企业的风格，不是面试者的个人风格，面试者必须要跟企业的风格相一致。举个例子，面试是管理者为了找到人干活，而不是为了证明面试官自身比这个人聪明。在面试的时候，面试官的问题是要尽可能的挖掘人选可以满足的要求，其他的那些就不需要了。面试不是审问，双方是平等的，既使不能成为同事，也可以成为客户，不要因此失去潜在的用户和客户。
了解过去的行为，是其未来表现的最佳预测的一种面试方法，是基于行为而非假设的面试问题。行为是什么？是过去做过的经历，是真的干了这个事。什么是假设？如果人选成功的应聘了公司营销总监的位置，他准备在第一年做什么？这就是假设问题，是我们在面试的时候基于行为的问题，因为任何人在答假设问题的时候，HR并没有且并不能看出人选的素质。这个理论就是说过去的行为是其未来表现的最佳预测。
分享个人经历过的最牛的一个，我跟两个合伙人面试一个人选，面试的时候问到对方，你在大学里面最大的爱好是什么？特长是什么？他说打篮球。结果另外一个面试官，直接让候选人告诉我们昨天的NBA的全明星赛的出场阵容是什么？结果这个人答上来了。当时我们就直接给他过了，这真的是他的特长。这招学会之后，我就不停的问别人类似的这种问题，什么足球、篮球、打游戏啊，经常有人说，喜欢打游戏，我会直接让他告诉打的最牛的游戏的名字是什么？策略是什么？一般打游戏全校第一名的基本上都可以果断录用，当然这个是我自己的经验。
如何区分行为问题和假设问题。
第一，请给我们一个例子，说明贵公司某项业绩若你不参与其中的话，就会受影响（假设）。
第二，如果你可以成为某种动物，你想成为什么动物（假设）。
第三，如果B和C向你反馈关于A的评价相互矛盾，你会怎么办？（行为）。
第四，你为什么选择历史作为专业？
提问题的目的是为了搜集人选足够的信息，不是为了跟他聊天，或者他答不上来就证明你比他聪明。提问的目的是为了搜集足够的信息，搜集什么信息呢？有一个模型就是CAR模型：背景、你的行动、取得的结果。
举个例子，曾经在面试一个候选人的时候，问对方在资源非常有限的情况下做的事。于是，他就讲了大学考四级的事。他说，首先明确大三时要考过四级这个目标，然后呢就开始分析，四级需要哪些能力。阅读、词汇啊，然后开始拆解每个月需要背多少单词？做多少阅读？
层层深入追求细节，作为HR要确保他说的内容是真话，怎么确保呢？当时的情况是怎么样？为什么这么做？什么时候？在哪里？主要的问题和困难在哪里？有什么数字可以衡量当时的情况？你做了什么？跟谁一起做的？这个决定需要谁批准等等，问得越具体，就知道这个例子是真的还是假的，是他完成的还是他参与完成的。
最后一步，是做决定。人选要还是不要？
1
最好的参考的标准是现任人员的平均能力。
如果可以胜任，这个人的能力就可以定位中职。现在面试的人员就有超出、相等、低于这三个标准，建议只选择超出的人员，因为选择相等的不能帮助提升整体的能力。
2
独立判断。
不要因为跟领导意见不同而改变决定。这个做法就是讨论之前先表态，例如，猎聘之前是这么做的，是先表态行和不行，再谈原因。如果第一个表态的是一个非常强势的，就会影响后面的人；如果需要讨论就只讨论分数差异大的就可以了。如果一个人、三个人都说行，还讨论吗？不用讨论了。如果三个人都说不行，还讨论吗？不讨论。只有当有人行，有人不行的时候再看具体的胜任力分数，一般招聘都有表格来评估，讨论他们差异大于2分以上的就可以了，差异太小的也没必要考虑。
3
尽可能的去掉主观带来的波动。
比如说不喜欢戴眼镜的，还有不洗头的此类的癖好，尽量避免自己的主观判断带来的波动。
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战略目标是什么呢？我要不要成为重庆市龙头老大，我要不要成为这个行业的领军人物，我在什么时间内完成多少销售额，我什么时候会上市等等，这个是我们的战略目标。战略目标是从战略分析来的，那是什么帮助我们做战略分析呢？最著名的就是SWOT分析，它会从内外部条件、我的优势、我的劣势等等方面，帮助我们做战略分析，最后形成战略目标乃至企业年度目标的工具。
企业的年度目标出来之后，我们就开始把指标分到各部门。举个例子，HR需要招多少人，每个部门的指标是多少，每个部门拆成员工的指标又是多少？就是所谓的KPI。然后，我们逐级制定完成计划，如果我想做到这么多，我的企业部门、年度、月度、以及员工的月度、周度、日度计划是多少。
然后再往下是说，通过各种的会议来看你的计划能不能支撑你完成全年的目标，一般来讲企业战略的制定和运营是这个过程。稍微提醒一点点，“存在即合理”，就是老板也好，各部门的领导也好，经常会说：“怎么会这样？当初谁定的这个东西，不合理。”作为HR呢，特别是HRBP随时提醒我们的领导人，“存在即合理”，当时的情况我们可能定的东西就是那个样子的。
HR在这个过程中核心价值是什么？
本质上来讲，HR是代表资方的，工会主席是代表劳方的。所以对于HR来讲，最重要的是提高劳动生产率，但不等于“砍人”。劳动生产率是由什么体现的？是由人才敬业度（参与感）体现的。
胜任力，这个是我们今天要讲的内容；
承诺，这部分主要是说公司对于员工的承诺；
意义，这里面是讲员工在公司工作，他所需要获得的意义。
所以，胜任力大概就包含了下面这几个方面，任职资格、规划、甄选、绩效、发展。现在承诺就是公司对于员工的承诺，比较流行的一个说法是员工价值主张。还有一个就是员工的成长心态，他是不是愿意去学习，愿意不断的提高，跟企业不断的进步，这个就是HR增值的过程。
基于胜任力的组织评估、建设
其实，我们讨论人岗匹配就是在讨论胜任力问题，只不过是两个胜任力问题：一个是岗位的胜任力模型，也就是说我这个岗位到底需要什么样的人。另外一个就是人选的胜任力素质，我这个人选本身是不是胜任这个岗位。HR的招聘经常说，我们要招最合适的人而不是最优秀的人，就是这个意思。如果你要招一个操作工，招一个博士，可能不如中专毕业的人更踏实，所以，要人岗匹配。
岗位胜任力模型的特征有哪几条？
与行业特性有关，快销品和房地产的区别就非常大；
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与战略发展的策略相关，比如之前万科与万达的战略合作、58同城收购赶集网等，都是企业战略发展的策略；
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是跟任务情景相关，这个很重要了，在不同的任务情景中，每个人担任的角色是不一样的，比如选秀节目中的评委角色，有的人是负责肯定选手的，有的人则是负责制造话题的；
能够区分出业绩优秀者和一般者。
岗位胜任力跟这六条特点是息息相关的。
判断一个人选，需要天天跟人选打交道，人选的胜任力素质跟哪些有关？
跟工作经验、学习背景、成长环境、性格、专业、工作行业、经验等相关。个人认为判断一个人选，最相关的素质是人选的传记特征，何为传记特征？就是一个人6岁之前所形成的特征。公安大学的一个教授研究所有的贪官后，找到他们共有的特点，总结出四句话：
第一是贫困潦倒的童年；
第二是寄人篱下的少年；
第三是颠沛流离的青年；
第四条飞黄腾达的中年。
写这个的时候还没有爆发陈水扁事件，现在回头来看，陈水扁完全符合这四条特性。在这里引出6岁之前形成的传记特征是非常重要的。
中国有一句老话非常受用——“3岁看大，7岁看老”。孩子在3岁之前喂得好，基本上身体不错，不会生病。7岁之前是培养传记特征最重要的一个年龄段，是不是独立？是不是自信？是不是乐观？是不是可以不动摇？可不可以爱别人、敬畏其他人？都是在这个时候形成的，所以把这条放在了第一位，面试的时候不一定能聊上来，但是入职的时候可以聊聊小时候的事情，就可以更多的了解人选。
第二是跟成长环境有关，就长大了以后成长的环境怎么样。
第三是与所学的专业、工作经历，特别是跟第一任老板有关。
第四个是跟你的学习力相关。
第五是跟星座、血型、颜色、MBTI有关。
个体潜在的深层次的特征，这个冰山理论，显露在外面的是你的行为和一部分的知识、技能，但是很多东西是在冰山下面的，到底是怎么样的，性格决定命运。
这个就是人选的胜任力素质，挑人的时候基本上看这些方面差不多了。
组织能力评估的过程是什么呢？
第一级判断是说这个能力评估不合格是系统问题还是人的问题。系统问题一般是说我这个岗位应不应该设置、岗位的胜任力模型选择到底对不对，这是系统的问题。当系统的问题遇到问题的时候会选择建立、优化或者是调整这个系统就可以了；如果是人员的问题，需要做第二级判断，工作态度问题还是能力问题。如果是态度问题，再做判断，工作表现OK吗？如果说工作表现是OK的，那你就需要给他相应的激励，一般是赋予他更大权力和责任的工作。如果说工作表现不OK，可以PIP，就是集中改进，改进不了就劝退。
如果说不是态度问题，是能力问题，这个时候再做一个判断，是说这种能力可以在短期之内被培养或者转移吗？如果说可以培养就培训，如果说可以转移就做调岗。
这一套是比较简化的组织能力评估的过程，任何企业谈组织能力的时候，谁直接跳出来谈培训问题，或者负责人说HR没有招到合适的人，先按这个思路来思考。
如果要是HR在领导做这件事的过程中，跟最早期的SDDS，战略制定和运营的模型放在一起，上面是要什么样的业务结果，无非两个：最大化销售额、最优化的成本。业务目标是什么，然后做评估，评估的过程就是刚才的过程。
评估结果，HR要做两个部分，一是建立个人能力，二是建立组织能力。再往上就是最大化组织的胜任效能，提升胜任效果，执行正确的计划和正确的执行效能的计划。这是对应到HR所有的系统，HR系统在组织能力建设当中的应用，在建立个人能力里面，最常用的是什么？叫人才规划、招聘、培训、职业发展、人才保留、奖励及认可，员工关系等等。
人才甄选
人才甄选的基本流程是：从宣讲、网申、笔试，这是一个校招的过程，这应该是比较全的一个。
在人才甄选就是招聘过程之前，面试官的准备，第一，清楚这个职位的胜任力的需求，要非常清楚职位的需求。第二，要了解候选人的信息，这需要我们提前阅读简历和职位申请表。第三，我们要重点考虑什么是胜任力。如果说不止一个面试官，我们还有群面，那就要提前商量好分工，谁主导，谁记笔记，谁干嘛。然后需要提前商量好知道什么时候可以停下来了，以及商量好如何处理意见分歧，这是在不止一个面试官的时候要注意的。
准备工作有一个是阅读简历。面试官阅读简历有什么重点呢？
一般主面试官应该是用人部门的人员，并不是HR，但HR也会参与面试。个人认为HR面试的意义不太大，HR应该最后一面，就是看一下这个人的价值观是不是符合就可以了。如果说HR是第一个面的，基本上是有一点浪费资源，在宝洁一面的时候是最资深的人来面试，二面的时候是直接经理加上第二资深的人，加上拍板的人面试，不需要HR，任何岗位只要不是人力资源部招聘都不需要HR。
如果需要呢，HR应该是三面，看他的价值观啊，看他的文化理念啊。
这里讲一下，简历里面第一是要排除硬伤。比如说一年后，这个人不见了；第二是频繁跳槽；第三是突然间换城市。比如前几天猎聘GCDC的猎头顾问打电话，给一个北京的互联网技术人员，可对方突然之间从北京回包头了，作为JVAV工程师，他说回家结婚了。下一个问题是您怎么从包头呆了没多久又回北京了，他的答案是我离婚了，就一年之间的事。这种变化太快的要问一下大概是什么状况。
第二个就是找准定位。就是在目标岗位的要求下，想一下企业现存的人员中有没有满足这个要求的人？是谁？大概是什么样子？
第三是找到面试的要点。面试的要点是什么呢？如果是社招，需要知道他原来企业的优势是什么。如果现在需要找一个万科的人，大家知道万科的运营是很不错的，要知道他是不是集成了原来的优势。如果要招一个中海的人，那中海的质量是非常有名的，是不是去中海招一个运营的人可能稍微差一点，而去中海招一个施工的人可能要好一些。他有没有继承原来企业的优势？要看是不是已经把企业具备的基因据为已有。
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这里非常有必要提醒大家一点，面试风格是企业的风格，不是面试者的个人风格，面试者必须要跟企业的风格相一致。举个例子，面试是管理者为了找到人干活，而不是为了证明面试官自身比这个人聪明。在面试的时候，面试官的问题是要尽可能的挖掘人选可以满足的要求，其他的那些就不需要了。面试不是审问，双方是平等的，既使不能成为同事，也可以成为客户，不要因此失去潜在的用户和客户。
了解过去的行为，是其未来表现的最佳预测的一种面试方法，是基于行为而非假设的面试问题。行为是什么？是过去做过的经历，是真的干了这个事。什么是假设？如果人选成功的应聘了公司营销总监的位置，他准备在第一年做什么？这就是假设问题，是我们在面试的时候基于行为的问题，因为任何人在答假设问题的时候，HR并没有且并不能看出人选的素质。这个理论就是说过去的行为是其未来表现的最佳预测。
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最后一步，是做决定。人选要还是不要？
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独立判断。
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尽可能的去掉主观带来的波动。
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