所谓猎头公司，是把企业家人力资源当成商品进行买卖的特殊企业，是人才机构的一种变体，是常设性的公司机构，客户可以去猎头公司求购优秀的企业家，企业家也可以不受时间限制“寄售”自己的才能与智慧。
谈论一个事物，总是要从其源头开始说起，今天的内容我们就从猎头的起源说起。
“猎头”这个词是个舶来品，产生于西方，其源头是二战时美国的“阿尔索斯计划”，阿尔索斯是经常随同美军一起行动的谍报小组，其任务是搜捕纳粹德国科学家。到二战结束时，“阿尔索斯”谍报队将数千德国科学家“抢”到了美国。
二战后，伴随全球化高级人才争夺和高级人力资源服务需求量猛增，猎头公司开始迅猛发展、经营规模不断扩大。20世纪60年代，众多的美国猎头公司通过重组、并购和联合，形成了庞大的产业(行业)体系，建立了完全的产业规范。
继美国之后，1963年猎头公司抢滩远东，进驻香港，上世纪70年代初在日本出现，到了90年代初期，随着中国经济活力越来越强，外商对中国的投资也不断增大，猎头这一概念也随着外资一起引入了中国市场。
1992年夏天，一则“君欲求职寻宝，请到维用猎头”的广告出现在报纸上，这就是我国猎头行业的开先河者——沈阳维用科技公司成立的“猎头部”，这是一家新加坡公司，为外资企业在当地招聘职员，“猎头”首次走进中国人的视线。
1993年3月，中国第一家本土猎头公司-北京泰来猎头咨询事务所在北京成立；1996年全国涌现出300多家“猎手”，我国猎头行业的第一次高峰爆发；2000年后政策允许外资猎头以“合资”的方式进入中国市场，猎头行业的竞争升级。
在经历过摸索、探索、野蛮生长和快速发展的阶段后，中国猎头公司数量急剧增长，具体的猎头公司及从业人员不可查，但相信已经是一个非常庞大的数目了。
从发展来看，中国猎头起步较晚，尚显幼稚，而国外猎头已有了几十年的发展经历；
从成长背景看，国内猎头公司正处于经济转轨阶段，是不完全竞争，况且人才市场需要一个发育、培养的过程。
从具体运作上看，由于国内猎头操作程序还不够规范，只能以较低价格来谋取市场份额，并且相互杀价现象非常严重；
从操作人员素质来看，国内操作人员多半是半路出家，不少人缺少良好的专业背景和工作实践以及操作技巧。
1994年，随着智联猎头（AllianceExecutive Search）进入中国，加上近几年来国内一些新兴的猎头公司如科锐、广州佰世猎头等发展非常快，在这个阶段里面他们更多的跟国际猎头学习合作，从而使得自己的运作更加规范，运作的过程更加强调诚信，能够替企业和候选人把事情做好，逐渐的新生代猎头公司与国际猎头公司的差距也在慢慢缩小。
第一类，金字塔顶端，全球TOP猎头公司“五大”在中国的分支机构：光辉国际（KornFerry）、海德思哲(Heidrick&Struggles)、亿康先达(EgonZehnder)、史滨莎(SpencerStuart)、罗盛(RussellReynoldsAssociates)。他们主要在北京、上海设点，客户大多为世界500强公司，针对C级别岗位，90%以上是预付费模式，除了亿康先达为固定收费，其他四家的收费基本是候选人年薪的1/3，一个案子的收费在10万美元左右。
第二类，国际知名猎头公司在中国的分支，如伯乐（BóLè）、米高蒲志（MichaelPage）、华德士(RobertWalters)、瀚纳仕(Hays)、万宝盛华（Manpower）、任仕达（Randstand）等，其客户主要为外资企业及国内较大的上市公司，收费方式有预付费和后付费两种，收费在候选人年薪的25%-30%之间。
第三类，国内大型猎头公司，如科锐国际、大瀚、锐仕方达、嘉驰、CGL等，这类猎头公司的全年产值在1亿元以上，除了CGL，其他几家成立时间均已超过十年。收费方式以后付费为主，产品也比较多元化，不仅涉足猎头行业，还涉及RPO，灵活用工等。
第四类，在某一细分领域或地域比较突出的国内猎头公司，如铜雀、展动力、对点、顶才等。聚焦于几个细分行业，在全国布局，年产值在5000万以上。
第五类，其他中小型国内广州猎头公司，业绩在2000万以下，公司人员数量在100人以内。这类公司占到整个猎头行业的比例超过90%。
近几年还有一些借助互联网平台快速发展的线上猎头公司，如武汉添才翰格、重庆南方新华等。
目前整个猎头市场的年总产值已超过800亿，但是还没有一家猎头公司的产值超过10亿，排名前十的猎头公司的总产值也没能达到行业总产值的10%，所以这个行业较分散，还未产生巨无霸级别的公司。
最近几年，猎头行业逐步受到资本的青睐。科瑞国际2017年在深交所上市，成为“A股人力资源第一股”，万宝盛华大中华区2019年7月在香港上市，近几年发展迅速的嘉驰、CGL、CGP等都有资本的助力。
可以预见，未来几年猎头行业在资本的参与下必然会有一轮洗牌。
根据《2019中国猎头行业发展报告》当中的内容，我们得到了中国猎头行业规模概况和行业分布情况。
中国猎头行业的市场发展共经历了初期探索阶段、发展阶段和扩张阶段。猎头行业在中国的发展始于1992年，直至1996 年均处在初期探索阶段，1996年至2003年为猎头行业的发展阶段，2004年后为扩张阶段，2010年为急速扩张阶段。近年来，受到劳动力市场发展的影响，中国猎头行业市场的表现也以比较稳定的速度增长。
目前，截止目前国内猎头公司超过5万家，中高端猎企占20%，猎头行业规模在以20%左右的速度增长，特别是2010年左右，猎头公司数量急剧增多，人员数量从10人以下微型猎头到千人级规模猎头不等，但多数猎头机构人数是集中在百人以下。估计到2019年年底，中国猎头行业市场规模可以达到1200亿左右，从业人员将达到40万人左右。
虽然广州各行各业的人才猎取需求都不尽相同，但是从经济发展和科技升级的大背景来看，岗位需求最高的5个行业分别为IT互联网行业、金融行业、地产行业、计算机硬件行业和制造业。
从岗位职能维度划分，需求量最高的岗位为技术、产品和管理等等。
中国猎头机构或中国猎头业务发展的瓶颈主要在于中国猎头行业对于猎头业务的经营陷入恶性循环所导致的。为什么这样说呢？因为操作猎头业务是必须和高端人才打交道的，而只有和真正的高端人才不断的接触，你才能搜寻到高端的“产品”。
而高端人才打交道的一定也必须是高素质、高水平人才，只有这样他们才能找到客户所需要的产品来为猎头企业创效，从而使猎头公司获得发展。
而现在中国猎头公司的大多数从业人员都是刚刚走入社会、平均年龄在26岁左右的年轻人，他们自身和客户所需要的高端产品接触有很大的难度，又怎能找到客户所需要的高端人才，找不到人才公司就很难获利，公司没有效益又怎能聘得起高素质高水平的猎头顾问，没有这样的顾问人员公司又怎能开展好业务，如此形成了恶性循环。要想解决根源问题。
操作猎头公司必须具备四大（资源）条件：人力资源（猎头顾问团队），人才资源（出售的产品），渠道资源（信息来源），客户资源（产品的买方）。
在这四个条件里，猎头顾问队伍是基础条件，有一支好的猎头队伍，就不能搜寻到客户所需要的产品；没有一支好的猎头队伍，就不能拓展产品信息渠道；没有一支好的猎头队伍，就不能很好的开发客户资源，所以大力提升队团队的业务技能和综合素质是目前中国本土猎头公司的重要事情。
提到这个问题，好多猎头机构的老总对于是否为了提升员工的业务技能和综合素质而投入培训的费用犹豫不决。大多公司的老总都担心员工培训后会增加跳槽的风险，其实不然，员工的跳槽绝不是因为你为他培训提升了技能他就跳槽，而是当他想跳槽的时候肯定因为与他自身的利益相关。
我们自己总是在接受客户的委托来挖走其他企业的人才，那么我们自身的人才被挖也是很正常的现象，关键是我们怎样来认识发生这种现象的本质。
我们经常说一个企业的管理层人才可以有10%的流动率，基层人员最多不能超过25%的流动率。基本的流动是必要的，招优汰劣这是企业发展的规则。关键是被挖走的人员是不是数量太大，或者是否已经影响到我们的业务开展。
如果被挖走的人过多，或流失的人过多就说明我们的企业文化和我们发展的前景出了问题。当这方面一有问题的时候，人员不被挖走也会自己走掉的，所以只要我们有足够的发展机会和平台，我们的企业文化又能赢得员工的认可，谁会总想着去跳槽呢？
在中国做得非常好的几家本土猎头公司如北京的科锐、浩竹和上海的创价、泽恩等跳槽的就很少，而他们又都非常重视培训，也正是因为不断的培训，才增加了企业对员工的凝聚力，提升了员工的综合素质和业务技能，也更好的体现了以人为本的管理理念，把员工个人的价值观很好的融入了企业文化，最终提升了员工对企业的认同，使个人的发展目标与企业的经营目标和谐统一起来。
虽然他们有个别人员的跳槽，但不足以影响公司的业务发展。因此说对员工开展大量的培训是解决是才跳槽的最佳方式，国际500强企业的发展就足以说明了这一点，没有哪一家公司因为担心人员被培训后会跳槽而不开展培训的。
最重要的是培训是塑造企业文化、凝聚团队的必备手段。关键是看你开展的培训内容或设计的培训模式是否最符合你企业的实际情况。在这方面本土猎头必须要充分认识到与外资猎头的差距，从差距中寻求适合自己发展的差异化经营战略。这样才能不受差距的影响而立足于市场。
未来，不管是国内还是广州猎头行业将会得到长足的的发展，成为一个朝阳产业，理由如下：
1、优秀人才往往被原来的老板重金笼络和重用，流动在市场上的很少见。
2、高级人才跳槽喜欢通过猎头公司或朋友推荐，可以获得薪金谈判的缓冲。
3、流动市场（招聘会、报刊及其他媒体广告）上获得的人才多为流动人才，极少高级、特殊人才。
4、流动人才中即使有才华出众者，往往由于人际关系能力较差、自我评价过高、以自我为中心、难以与人合作等原因，频繁跳槽。
5、正规的猎头公司有广泛的寻访网络，对推荐人才进行反复甄选、履历验证或从事调查，具有效率高、及时准确等特点，同时可以避免用人失误。
