广州猎头公司专注领域选取，选择＞努力

Part One

首先我们从这件事儿的本质开始聊：什么是专注领域，如何定义专注领域？

1、广义上如何定义

广义上，猎头公司普遍定义专注领域的原则是FILL原则，即，Function职能+Industry行业+Location地点+Level职级。

猎头公司定义专注领域时，切记不要从客户端来定义专注领域，如客户类别、客户规模、客户行业、客户产品等，因为随着多元化公司越来越多，独角兽公司越来越多，从客户端定位专注领域将越来越模糊，以至于在猎头公司的经营管理中根本无法有效界定与落地。所以我们推荐的方式是，猎头公司应该从候选人端出发，来定义专注领域，因为候选人转换行业、职能的概率要远低于客户公司增加职能线或行业线的概率。

FILL原则本质上是候选人端的专注领域定义方式。举几个例子，我们其实很难三言两语说清楚万科、恒大、广东碧桂园是哪个行业的。难道不是地产行业么？也许是的，但这三家公司都在招募Java工程师，难道不属于互联网行业么？这三家公司也都在招募物业项目经理，难道不属于物业行业么？这三家公司也都在招募强金融相关背景的职位，甚至欢迎金融行业的候选人前来，难道不属于金融行业么？也许我们仔细理一理，嘴上能理得清楚，但顾问做单的时候怎么办？万科的Java工程师职位，到底是地产的顾问负责做单，还是互联网的顾问负责做单？如果是联合做单，他们又该如何配合？万科的职位解决了，万一哪天阿里巴巴招募一个产业地产的总经理助理，对于猎头公司而言，又该如何是好呢？

同时，比亚迪牌的口罩和格力牌的口罩，应该再过一两个月就普遍能买到了吧！

2、系统中如何界定

猎头公司的管理和运营离不开猎头系统的强大数据支持，猎头公司确定专注领域也是一样的。我们更加建议通过系统的候选人模块来确定专注领域，毕竟现实的情况是，客户获取的成本在逐年下降，候选人获取的成本在逐年上升。

根据我们的经验和走访，国内普遍民营猎头公司的数据分为两大类，一类是数据优化之后，一类是数据优化之前。所谓的数据优化，这里特指候选人的各项标签（尤其是四大标签）已经普遍（超过90%）标注清楚了，这四个标签分别是：行业、职能、工作地点和年薪区间。

针对数据优化已完成的系统，我们多做几轮数据分析，便可清晰地知道目前公司的专注领域在何处：

（1）所有候选人，按行业划分，对比总数绝对值，前三名分别是In1、In2、In3

（2）所有候选人，按职能划分，对比总数绝对值，前三名分别是Fc1、Fc2、Fc3

（3）所有候选人，按地点划分，对比总数绝对值，前三名分别是Lo1、Lo2、Lo3

（4）所有候选人，按年薪区间划分，对比总数绝对值，前三名分别是Sa1、Sa2、Sa3

紧接着，按照“一行业、二职能、三地点、四年薪”的顺序，做排列组合，也就是说我们需要做3×3×3×3=81组不同FILL的排列组合，并在系统中再次检索每一种排列组合所对应的候选人存量，由此，我们在81中排列组合中，数量较多的那些FILL，就是我们的优势专注领域Top Desks。

所以，是否考虑加强Top Desks的顾问BD能力、顾问数量和顾问质量呢？要不要围绕Top Desks重组团队呢？要不要提升Top Desks的业绩目标呢？这三个问题，留给大家去做深度思考。

下一步，对比Offer数据。上一财年，已签约的Offer，将行业、职能、地点、年薪做对比。

第三步，对比回款数据。上一财年，已回款的Offer，将行业、职能、地点、年薪做对比。

第四步，对比CVSent数据。过去连续12个月中，已CVSent的候选人的行业、职能、地点、年薪对比等。

当上述几个步骤完成后，大家也许会发现一个很有意思的现象：我们主观认为的专注领域或优势力量，其实在数据上来看并不是这样的。

如果对比过往12个月的绝对值，我们的优势专注领域就会出现。如果对比过往12个月的增速，我们主动或被动孵化的专注领域就会出现。如果对比过往12个月的降速，我们主动或被动淘汰的专注领域也会出现。

另一个层面来看，在系统中界定专注领域这件事儿，是猎头公司数据化运营的重点之一，能够科学、系统、快速响应、快速反馈地为猎头公司决策人以及Team Leader提供策略与战术支持。

还有另外一类猎头公司，他们的数据库正在优化中，或者还没有启动优化，上文的分析策略也许能为这些公司推动数据优化提供一些动力。

Part Two

专注领域的广义定义和系统定义搞清楚了之后，紧接着咱们紧扣主题，看一下如果增加一条专注领域或者减少一条专注领域，会给广州猎头公司带来哪些利于弊。

1、对于增加专注领域来说：

优势。有可能带来新的业务增长点；有可能吸引来非常优秀、有经验、有资源的顾问和Leader；有可能会更全面的服务大型的、多元化发展的客户公司；有可能为新增分公司或异地分公司打基础做铺垫。

劣势。有可能会分散目前的优势兵力；有可能激增招聘与培训方面的压力；有可能公司的增长期望大于Leader的增长期望，管理难度激增，业绩结果骤降；有可能无法将分配制度、KPI制度做有效调整。

2、对于减少专注领域来说：

优势。有可能在留存的专注领域中候选人与客户积累的更多、更快、质量更好；财务上带来的回报，中长期来看比较丰厚；在选定的专注领域中，口碑上带来的提升，中长期来看也会比较丰厚；可以裁掉不合适、不合格的员工，减少公司财务压力。

劣势。顾问的深挖意识与能力有可能跟不上公司的要求；公司将会受到比较多来自老员工的阻力（损害了他们的既得利益）；丧失掉部分客户；转型不成功的员工会离职，有可能会出现离职潮。

Part Three

有关增加和减少专注领域分别有哪些利于弊，相信大家已经有了更多感觉。接下来和大家分享，如果我们决策要增加专注领域，那么它的方法论是什么呢？我们如何才能增加一条稳健且保增长的专注领域呢？

道路千万条，我该选哪条？

1、看数据库的存量，并结合时效性进行分析

我们特别建议，如果可以的话，首选增加系统中有存量资源的专注领域，具体的领域在哪里，结合FILL原则与Tier1-3算法，在系统中一查便知。

结合时效性，主要是的是认真筛查系统中的存量资源的最近更新日期是何时，如果太过久远，那么信息的有效性将会大打折扣，这是我们判断此领域是否为新增专注领域的一个很重要的参考指标。

2、看公司的意愿领域

公司和老板的意愿领域，我们拆分为主观意愿和客观意愿两部分。

所谓的主观意愿，指的是没有经过太多的数据分析，主观感觉某一领域可以进入，俗称“拍脑门决策”，但不得不承认，部分猎头公司的老板与决策人，他们对于选定专注领域的拍脑门能力奇高（但随着深入访谈，这些受人尊重的决策者都有自己的一套方法论，并非真正的拍脑袋决策）。

所谓的客观意愿，指的是公司层面有章法地通过必要的市场调研、数据研究、联系人访谈等维度计算出的专注领域方向，但遗憾的是，大多数猎头公司目前并没有这种分析能力（咨询行业称之为市场准入）。

3、所谓的“章法”

我们特别建议，猎头公司在有条件的情况下，可以每年或每两年系统性地寻找一次可以准入的新增专注领域，并把这项工作制度化。用固定的周期、固定的耗时、固定的决策方式来推动这项工作的落地。

这种市场准入的研究其实是非常值得的，因为对于猎头公司而言，无论得出什么结论，都能够很好的训练团队的决策能力与市场敏感度。

4、市场调研

还记得么，这里的“市场”指的是候选人端，而非客户端。数据库与几大网络渠道中，某特定的专注领域的候选人，活跃的有多少，分别在哪些城市、什么年薪区间（职级）、什么职能。

4-1数据研究

猎头市场容量=年薪×费率×人数×年更替率×猎头渗透率。在这个公式下，备选的专注领域的市场容量分别有多大？我们目前的强势领域的市场容量有多大？再结合财报估算一下我们的市场份额，将上述市场份额，乘以备选专注领域的市场容量，看看我们一年能获得多少收益，是否划算。

4-2联系人访谈

发动甚至要求顾问尤其是高级别的顾问、Leader、公司管理层，对备选专注领域的联系人进行深度访谈。

那些HR、那些LM、那些正在求职的CDD、甚至是那些目标客户公司的前台。找机会联系并认识下，备选专注领域中，那些写行业研究报告的咨询公司的咨询顾问、投行的投资顾问们、以及对应的券商。

联系人访谈的目的主要有两个，一个是在前期对于备选专注领域，让重点员工有感性认知，另一个目的是判断这个领域的候选人与客户的沟通难易度。

4-3结论的得出

结合财务预测、公司中长期战略规划、招聘能力与饱和度、培训能力与饱和度等多个维度，综合加权得出的结论，通常我们认为这是一个靠谱的结论。

4-4上述这些工作由谁来干

对哦，另外一个好问题，对于大多数的猎头公司而言，选定一个“对的”专注领域是大家期望的事情，但上述的科学且逻辑严谨环环相扣的市场准入的工作，大家打算让公司中的哪些同事去做呢？

5、看Leader的意愿领域

新增一个专注领域，也可以直接招募一个有经验的Leader，但请确保：

5-1这个Leader既有客户资源、又有候选人资源；

5-2这个Leader最好能带来团队，或，有成功的团队组建经验；

5-3该专注领域不应该是夕阳产业；

5-4新增desk需要设置特殊激励方式。

从零到一难，从一到十易；如果负责新增领域的团队与传统团队的分配、激励、考核一模一样，但新增团队又没有资源，试问，真的会有人去做这个新增领域么？肯定有，但又有多少人呢？

我们建议大家可以考虑的激励方式是：设置有条件的补助和固定额的奖金。比如，设置每月1000元的“数据库贡献奖金”和每月1000元的专注领域拓展补助。数据库贡献奖金，如果想拿到这笔钱，就必须往系统中录入多少候选人、录入多少客户公司以及录入多少职位；这对未来组建团队，是异常重要的前提。拓展补助，可以是无条件的直接发。

6、看公司的财务意愿

这件事儿其实是本质上最重要的一件事儿，但具体的参照标准就仁者见仁智者见智了。总的来说，无外乎公司的决策者要思考，拓展一个专注领域，我打算花多长时间、赔多少钱，以及我需要花多少时间，挣多少钱，以及在这样的财务目的下，到底是A备选领域更好，还是B备选领域更好。

Part Four

我们知道了什么叫做专注领域，知道了增加或减少专注领域的优劣势，也知道了增加一条专注领域的方法论，战略与策略层面的事情结束之后，下面咱们聊聊战术层面该如何进攻。限于篇幅，在这里简单和大家说几个关键点。

1、启动数据获取；

2、启动分配制度、考核制度的优化编撰；

3、启动招聘；

4、启动培训；

5、启动行业手册编撰。

Part Five

有关如何增加专注领域的话题由于篇幅所限，暂时和大家聊到这里。那么接下来，咱们说说有关减少专注领域的方法论。

首先我们需要明确一个前提：明确我们减少专注领域的目的；因为减少专注领域，其实根本不是目的；我们不会为了减少而减少。那么这时，我们往往就会面临着这么几种选择，一种是，真的减少专注领域，另一种是，不减少专注领域，只是不再新增，通过增加每一个专注领域中的顾问数量与提升顾问技能，来提高人均单产，为公司创造更多利润。

如果第二种可能性才是大家的真正目的，那么请结合自己的财务实力，通盘考虑一下是否通过增加人员，来提升整体人均单产。

紧接着的一个问题是，我们减少哪个专注领域，我们该按照什么样的方法来选取这个即将被抛弃的领域。

1、结合过往12个月的回款数据、Offer数据、CVSent数据，系统性地分析总产出、人均产出、业绩分布与时效产出；

2、梳理出过往12个月，公司的专注领域（按照Fill原则，也许会有很多，但至少，请细化到行业+职能）；

3、按照“市场准入”的方法论，围绕着公司过往12个月的专注领域，做一遍分析；

4、访谈公司所有的合伙人、TeamLeader、SC，以及所有在公司一年及以上的老员工：如果你面临放弃部分客户和职位，你是否同意，需要公司给到什么支持。

以及同等重要的是，设置过渡期。这是极为重要的一点，权衡取舍最难舍。我们建议一般情况下，缩减专注领域的过渡期可一考虑使用一整个财年来进行。除此之外，我们还需要在培训、集会、企业文化进行不间断宣导，先行标杆顾问或团队分享成功经验（更重要的是分享成功后的喜悦）其实是一条可以选取的捷径。

以及，设置公司红线，并明确传达给公司所有员工。

如果大家的公司中，存在这种情况：多个平级团队共同专注于同一个专注领域且这些团队并无上级，那么这就牵扯另外一个话题，即——组织架构调整或团队重组。减少专注领域，在一定程度上确实可以提升公司整体的战斗力，但是一旦出现上述情况，公司内部团队之间争夺资源的行为就会极为严重地阻碍团队成长，我们特别建议各位猎头公司的管理者、经营者提前做好预判。

高效的专注领域团队配置，一般情况下为一个专注领域（行业+职能，或行业）由1个团队（或大团队）负责，团队长向运营总或老板汇报。

Part Six

创业公司如何选取专注领域呢？这里简单和大家描述一个“1+N”的原则。

所谓1+N原则，“1”代表的是创业公司老板最熟知的领域，“N”代表的是创业公司合伙人、TeamLeader的熟知领域。对于创业广州公司而言，其实如何选取专注领域并没有那么重要，重要的是我们如何活下去，如何获得漂亮、精彩。

因为市场容量公式（市场容量=年薪×费率×人数×年更替率×猎头渗透率）已经告诉大家，任何一个符合FILL的专注领域，都有上千万或近千万的市场容量，那么留给受人尊敬的创业者的问题只有一个——我们作为创业公司，该如何抢占市场份额。

Part Seven

有些话题，未完待续，期待在未来的日子里，再和大家细细聊。

专注领域的选取，其实是一门有深度的学问。常言道，选择大于努力；常言又道，读史使人明志。我们很难想像，如果一家十年前成立的公司，选定了煤炭行业和钢铁行业作为专注领域，那么今天它该何去何从；我们也很难想像如果一家公司十年前选定了人工智能作为专注领域，那么…十年前可能还几个人知道人工智能呢。

我们都希望今天的选择，能为未来若干年的飞速发展做好铺垫，所以首先恭喜大家，选择了猎头这个潜力无穷的行业，其次专注领域的问题，我们还是希望大家能够静下心来，想一想，看一看，查一查，算一算。我们都不是赌徒，团队也没有那么多的资本，我们愿与大家一起，做一个更“对”的选择。