如果以2020年为一个截止的年份，回溯过去20多年中国
猎头市场发生的故事，作为猎头行业的从业者，我们的确可以从中吸取一些经验，总结一些规律，看出一些端倪和趋势。
由近及远，我们不得不说2020年春节发生的新冠肺炎对猎头行业的影响。以笔者有限的经验和来自朋友圈的信息而言，几乎所有的
猎头公司都退回到考虑生死存亡的边缘。我不知道各家猎头公司的老板蓝图是什么，但2020年，对很多猎头企业来说，大家可以先暂停一下模式、理念、情怀的纷争，管好自己的“肚皮”——总体营收不要降低，人员效率不要下降，公司规模不变小少，员工士气没有变得低迷，估计是众多猎企老板“最高理想”了。
也好，一场疫情将猎头行业打回原形，裁员与变相裁员，降薪与变相降薪，不管管理方式与处理措施有何差异，各家猎头公司所有的从业人员应该都感受到了前所未有的恐慌，焦灼与不安.......这都迫使众多猎头公司老板不得不思考一个话题：当下猎头行业到底在竞争什么？
过去十年，中国猎头市场确实发生很多热闹受关注的事情。由近的往远的而说，大概如下：
接受猎聘网投资，CGL成立，老P一呼百应，天下豪杰，风起云涌。
在资本的助力下，CGP广纳贤才，声名鹊起，收割“别家培养的顾问”。
通过合伙人模式，嘉驰国际迅猛发展，声名鹊起。
借力资本与科技，英迈寰球，迅速崛起，规模空前。
再往前看当年，MP & RW，Lloyd Morgan，专注、细分&主动，模式新颖，理念先进。
单看外资，万宝盛华、任仕达，Hays & Hudson，最久负盛名。
国内猎头，仲旺、斯科、展动力、FMC，都是老牌猎企。
赶巧不巧的是，小编加入猎头行业以来，从事的是消费品行业（Consumer Goods），所以于猎头行业的观察与思考，自始至终，难以摆脱消费品行业这个角度以及经验。
众所周知，在快消品行业，可乐百事，联合利华宝洁，都是百年名企。如果仔细这些企业的生存之本，你会发现，消费品行业的竞争壁垒并不是先进的模式，前沿的科技，雄厚的资本，简单而言，产品有特色、价格亲民、随处可得才是这些企业根基。
如果拿可乐打比方，消费者更关心的是喝起来爽不爽，容不容易买得到，以及价格是否实惠合理。如果再说一点，那就是消费过程是否有情感共鸣。消费者并不在意，你的可乐是机器生产或是手工兑制，背后是否有资本助力，灌装可乐的技术设备是否先进......当然，后者消费者不那么在意或者不能直接感知的要素，实际上也在极大影响着前面消费者在意的要素。
过去10年，中国猎头真的非常非常有趣。那猎企之究竟在竞争什么呢？未来我们到底致胜的机会点在哪里？
对于以上这两个问题，我们也许无法给出完全正确，准确或者精确的回答，但笔者以为，下面这几点确实是不可忽略的基本事实和逻辑：
谁为我们的劳动和智慧付费，谁就是我们的客户。
与其他行业不一样的是，候选人不但是我们客户的需求，同时也是有需求的客户。
猎头行业最重要的顾问，能否吸引优秀顾问和保留优秀顾问则是猎企经营成败的关键。
猎头行业是极少见的2B + 2C（Candidate & Consultant）的行业，B端企业支付猎企招聘服务费，具有差异需求的C端候选人分散各处，不同个性不同职业发展需求的顾问选择众多。
基于以上的上面的事实和逻辑，关于当下猎企之间的竞争，从2B和2C两个属性出发，笔者的观察和思考如下。
从2B行业的属性来看，我认为猎头行业之间可能在这几个方面有产生竞争：
规模化
未来几年10人以下的猎头公司，可能挑战会越来越大；稍有规模的猎头公司，比如达到100人以上后，在房租，财务，行政，人事，法务，IT等方面的固定成本被摊薄，从而使得在服务客户过程中具有更强的成本优势，或者可以做到新合作客户初期牺牲利润而建立客户信任与黏度。
专业化
2B行业相比2C行业往往有更强的技术性和专业性。比如说，联合利华旗下的调味品，如果卖给酒店，就必须要有专业的厨师帮助客户设计丰富又有特色能吸引顾客的菜品和菜单，这是比较专业的活。药企销售药品给医院，同样也需要强大的科研投入开发出专业的药物。猎头顾问，服务B端客户，除了又多又快的简历报告，客户可能还期待顾问能提供深刻的行业洞察，竞争分析，职能知识，人才市场供应信息等等，这些专业的知识，需要顾问勤学苦练，方能有所积累。
从猎企管理角度说，需要投入更多精力在顾问专业知识积累和专业技能培训上。同时，各家猎企的业务可能有所专注，尽可能在特定的几个行业或职能上积累专业优势。也因此，小型的特定细分领域有所专长的猎企也会活得不错。
定制化
与规模化不同的是，2B业务中的客户企业，发展阶段和需求各不相同，能根据客户的需求设计调整产品或服务的猎企，往往跟大型企业建立战略合作关系。同理，一家猎头公司，如果能提供综合的人力资源解决方案，比如高端人才寻访、基础员工招聘RPO，灵活用工，员工派遣，管理咨询等。
从2C角度看猎头企业的之间的竞争，可能会是在以下几个方面：
品牌建设
对于快速消费品企业，消费者忠诚度很低。同样，猎头顾问对猎企的忠诚度也很低，对很多年轻的顾问来说，哪里钱多哪里更爽去哪里，也是人之常情。建立品牌壁垒，往往在吸引新顾问，保留优秀顾问方面，具有特备的优势。
运营管理
快消品行业的宝洁被誉为黄埔军校。究其原因，可能是因为个人护理、家庭护理等产品技术壁垒不高，企业需要在财务，人事，运营，文化，供应链，销售等各个环节精耕细作，慢慢建立科学高效的SOP，才能在积累的市场竞争中获胜。猎企也是如此，只有在文化建设，领导力发展，人才招募，人才培养，业务流程，专业技能培养，人才保留，客户开拓等等环节精益求精，方能长久发展。
利益分配
快消品行业相比其他行业有一个非常特别的职能叫做“走向市场”，其核心工作是设计合理的业务模式覆盖市场，让厂家产品更顺畅的走向消费者，做到更深更广的区域覆盖。简单说，就是要平衡好厂家，一级经销商，二级经销商，三级经销商，终端门店各个环节的利益和利润分配，厂家的优质产品才能流通到消费者手中。同理，类比猎头公司，一套合理的，符合顾问“人性”需求的利益分配及提成机制，绝对是猎企成败的关键因素。否则，良好的品牌吸引人，高效的运营管理发展人，糟糕的利益分配却无法保留人才，市场上应该是有猎头公司在这一点上有过惨痛的教训。与利益分配相关的，还有公司政策稳定性，持续性等也会很大程度上影响顾问的主观能动性，从而对公司整体业务和稳健运营产生极大的影响。
未来猎企竞争和努力的方向何在？是资本，还是科技？品牌建设？激励机制？专业能力？当下，我们也许无法给出准确的答案。但中国猎企的竞争与发展，可能也会有一个类似于传统产业的趋势，那就是聚拢效应：接下来的5-10年，可能会有3-5家猎头企业从规模，效率，品牌等维度取得绝对领先地位，剩下众多分散的品牌在细分领域存活发展。
以上，便是笔者基于个人快消品行业的经验，应用于猎头行业的分析和思考。欢迎广大同行猎头朋友们留言讨论。
