大约三年前，我来到墨西哥城，在一次有5000名人力资源经理人员参加的大会上做演讲。与通常的讨论会一样，人们在舞台上放置了两把椅子。这次的会谈对象是丹尼尔（Daniel Servitje），他是该国最大的食品公司Grupo Bimbo的CEO，表现得很有思想、风度翩翩。
丹尼尔和我用了开始的45分钟来谈论战略、预算、全球竟争以及其他商业话题，然后把麦克风转给观众们。第一个发言的人表明了自已的身份，她是巴西一家制造商的人事经理。她用一种急促的声音问我，在一家公司里，人力资源应该扮演什么样的角色——我的真实看去如何？
我马上就给出了回答。坦白地说，尽管我公开发表类似的观点已经很多年了，但是考虑到那次会议在座观众的人员构成，我还是认为它会使整个会场掌声雷动。“毫无疑问，人力资源的负责人应当是任何组织的第二号重要人物，”我说，“从CEO的观点来看，人力资源负责人至少应当与CFO平起平坐。”会场出奇地安静，甚至让我有些迷惑不解，我以为是自己浓厚的波士顿口音把翻译给难倒了。
“你们公司难道没有那样做吗？”我问道，“我的意思是，让我们来个举手表决。在你们的公司里， CEO对人力资源负责人与CFO同等尊重的请举手。”有50人举手——5000人当中的50人！因此，没有一个人鼓掌也就不足为奇了！我不小心伤害了99%的人的感情。
后来，在讨论结束以后的招待会上，观众中接连有人来找我，告诉我在他们公司里人力资源是怎样不被重视和充分利用的。总共有大约30人以同样的口气告诉了我类似的经历。
更糟的是，他们的报告后来证明并不是一种例外。自墨西哥城那次会议之后，在大约75次其他演讲会议上，我问过同样的关于人力资源部门地位的问题，结果总是令人不安的相似。
这个事实给了我深刻的印象。即使你的公司太小，没有专门的人力资源部，也应该有人做人力资源管理的工作。
同时，人力资源管理应当与公司里的其他业务同等重要。
那么在现实中，为什么人力资源管理没有受到如财务管理那样的重视呢？假如说，让你来管理一支棒球队，你会更关心球队会计的汇报，还是人事经理的？会计提供的信息当然很重要——球员支付多少薪水。然而，他提供的信息显然并不比人事经理的汇报更有价值，因为这名经理知道每一位球员有什么样的水平。在CEO制定决策时，这二者是同等重要的。
不幸的是，在许多公司，人力资源管理并没有得到应有的重视。我认为这里有三方面的原因。
第一，人力资源工作的影响很难量化。你能看见销售和研发对于公司业绩的影响，财务上面拿出的确切数字，可是人力资源管理的对象是“无形的”——员工的技能。员工的技能不但是非常软性的，而且大多数人想当然地认为自己天生就具备它。想想看，有多少次你曾听到过：“我是个天才！”
第二，人力资源管理经常被归入员工福利的类别——管理保险计划，监督工作日程安排，例如休假和弹性工作时间等，还有职业健康、娱乐活动——筹办厂报、组织郊外旅行等。必须要有人来经办这些事情，但如果人力资源部门把所有时间都花在这些工作上，它就不能得到自己应有的地位。
第三，人力资源管理被内部阴谋扭曲了。在20世纪60年代末和70年代初期，GE就经历了那样一个混乱时期。它的人力资源管理被流言飞语、传闻和搬弄是非所淹没。一小撮可怕的人力资源负责人秘密对每一位经理进行评议，如果需要，他们足以把你整黑，叫你永远不能翻身。旨一方面，他们也能够让你很快爬上去。他们认为自己是可以创造国王的人。当那时的CEO雷吉·琼斯任命特德（Ted Le Vino）负责人力资源工作以后，局面彻底改变了。特德打开了紧闭的百叶窗，让阳光照了进来。人力资源的评议过程很快变得透明起来，而且更重要的是，开始变有意义了。到1985年特德退休的时候，公司人力资源部门基本上已经回到了自己的正轨：倾听员工的意见、处理内部矛盾以及帮助经理们培养领导素质，发展他们的事业。
因此我说，最出色的人力资源经理是各种角色的综合体：一种角色是牧师，他能倾听你的忏悔和抱怨，丝毫不加以反驳；另一种角色是父母，给你关爱和教育，在你脱离轨道的时候迅速提供援助。
在多年的管理实践中，我发现某些最出色的人力资源负责人在自己的职业生涯中有过直接的管理经验——他们负责过一家工厂、一条主产线或者其他的部门，当然，也有一些直接从人力资源部门提升上来的人。不管属于哪一种类型， 他们都拥有超出自己头衔和职位的能量，他们懂得公司的业务——甚至清楚每一个细节，知道销售部门和制造部门之间的紧张关系，知道两位公司高层领导者曾由于角逐同一职位心存芥蒂；他们看得出，员工头脑中隐藏着某种等级观念——那是每家公司都有的无形的政治关系图；他们熟知各个员工及其历史。
除了这样的实力以外，那些牧师－父母型的人力资源经理还显露出了正直的人品，那是不屈不挠的坦诚态度和令人信赖的品质。他们带着少见的胸怀去顷听，能大胆说出真相，有强烈的自信。
他们也知道怎样解决争端。我们都愿意相信，好的公司并不需要调解员，可实际上它们都需要。有人失去了晋升的机会，部门之间的销售引起了利益分配的争论，奖金的发放也总会有人感到缺乏公平。
我很幸运，在自己职业生涯的不同时期，在自己的团队里都有几位牧师－父母型的人，最后一位就是比尔·康纳狄，我在本书的前面部分提到过他。比尔是从GE的制造业培训班起步的，后来成为位于宾夕法尼亚州格罗夫城的柴油机车发动机工厂的经理。然后，他放弃了机车业务，投身人力资源管理。他是个有天赋的人。不管他面对哪一个人——高层执行官，还是一名小时工——也无论是好消息，还是坏消息，他都能有话直说。他又是一位出色的听众，却口风很紧，用上老虎钳也不能从他嘴里挖出任何一点秘密。
当比尔在飞机引擎事业部担任人力资源负责人的时候，我就非常欣赏他。1989年，该产业遭遇了一场空前的危机。我们的一名雇员为了得到喷气式飞机发动机的合同，向以色列空军的一位将军行贿，此事后来被曝光。给我留下深刻印象的是，比尔妥善处理了这次麻烦牵涉到的所有人员，有些还是他的同僚和朋友。他必须忍受让人难以置信的痛苦，建议那些人员离开公司。同时，他又能够用坦诚、同情和有外交智慧的手段去完成这项工作，这就是一个牧师－父母型人员最根本的特点。
如果你遇到了人事问题，那些“牧师”们可以随时出面去处理摩擦和危机——开导怒气冲冲的人，寻求妥协办法，或者在需要的时候，通过谈判争取体面的结局。
他们为经理人做好员工管理提供了有益的帮助。
